Pertemuan 3 : IMPLEMENTASI STRATEGI

IMPLEMENTASI  STRATEGI

A.    Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

B.     Pihak Yang Mengimplementasikan Strategi

Tujuan dan strategis perusahaan atau organisasi akan mudah untuk diimplementasikan dengan baik,apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kedalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk aggaran yang akan membentuk setiap programnya. Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya didukung oleh prosedur yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu strategi harus dilakukan. Melalui prosedur  tersebut, akan menjelaskan berbagai aktivitas  yang harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu program. Kemudian, perusahaan harus mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan impplementasi strategi yang telah dipilih perusahaan atau organisasi.

Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategic sangatlah banyak, dibandingkan dengan mereka pihak  yang merumuskan. Disebagian besar perusahhaan multi-industri, pelaksana strategi adalah setiap orang yang ada didalam organisasi. Bebrerapa pihak yang mengumplementasikan manajemen strategic diantaranya:

1.         Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi).

2.         Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU).

3.         Manajer proyek.

4.         Manajer pabrik.

5.         Kepala kepala unit.

6.         Manajer operasional.

7.         Dan lain-lain.

Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic sangatlah berperan dalam menetukan sukses atau tidaknya implementasi strategi, meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.

C.    Cara Mengimplementasikan Manajemen Strategi

Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka para manajer divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam mengembangkan program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut. Mereka harus mampu bekerja sama untuuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah funngsional agar mampu unntuk mempertahankan dan mendapatkan keunggulan kompetitif perusahaan atau organisasi. Beberapa langkah dalam implementasi strategic diantaranya:

1.      Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur.

Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat dilaksanakan dalam tindakan (action oriented).  Setelah program tersusun, kemudian dilanjutkan dengan membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah proses pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih. Dengan memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan untuk mengimplementasikan sebuah progam, hal tersebut menjadi sebuah petunjuk dalam strategi yang ideal.

Proses menyusun dan mendesain anggaran program, baik divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standart operasi (standart operating procedures/ SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan untuk sebuah program perusahaan atau organisasi.

2.      Mencapai Sinergi.

Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi:

a.     Sinergi Pemasaran

Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan. Misalnya: sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat memeberikan keuntungan yang berlipat ganda yang diperolah dengan biaya yang relative lebih kecil.

b.      Sinergi Operasional

Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama penggunaan tenaga kerja dan fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah yang besar.

c.       Sinergi Investasi

Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan.

d.      Sinergi Manajemen

Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen yang kompeten untuk menambah unit bisnis baru atau produk baru, sehingga dapat untuk meningkatkan kinerja.

Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu saja, dalam mencapai sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk mengembangkan budaya organisasi yang mendukung, serta program pengembangan reorganisasi dalam memadukan keseluruhan operasi perusahan atau organisasi yang ada.

Penerapan strategi (implementation) :

1)      Leadership Implementation :

a)      Mencari dan menetapkan tenaga ahli pada posisi yang benar dan tepat.

b)      Pemimpin pilihan dan penugasan yang sesuai.

c)      Gaya dan iklim perlu diperhatikan dalam pelaksanaan kepemimpinan.

2)      Organizational Implementation :

a)      Meninjau kembali posisi organisasi perusahaan atau stream living.

b)      Tetap menjalin hubungan  baik dengan distributor.

c)      Melakukan internal marketing.

3)      Policy Implementation, perencanaan dan kebijakan dibentuk untuk meyakinkan bahwa :

a)      Keputusan strategi benar-benar di implementasikan.

b)      Terdapatnya basis pengawasan atas strategi yang dilaksanakan.

c)      Ada nya penanganan yang konsisten.

D.    Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur

1.      Program

Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan, diantara adalah sebagai berikut :

a.       Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko  melapor kepada para manajer wilayah, manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan manajer barang dagangan melapor kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.

b.      Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental, “Harga lebih  murah, pilihan lebih banyak”).

c.       Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.

d.      Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus dalam system akuntansi Ajax Continental.

e.       Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara resmi.

2.      Anggaran

Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.

3.      Prosedur

Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesananpersediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).

E.     Mencapai Sinergi.

Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yaang diperoleh oleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons, 1990:11). Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Carbide Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi tersebut perusahaan Ralston akan memperoleh margin keuntungan lebih besar dalam lini produk baterai daripada Union Carbide karena keahlian Ralston dalam mengembangkan dan memasarkan merek produk-produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi dan distribusi.

F.     Tahap-Tahap  Pengembangan Perusahaan.

Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan keuangan. Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system penghargaan, dan karakteristik.

1.      Tahap I : Struktur Sederhana

Tahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa). Usahawan cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi.

Pada tahap I ini perusahaan memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat gambar 4.4 tentang struktur ilustrasi sederhana, fungsional dan struktur divisional). Perencanaan biasanya untuk jangka pendek dan reaktif.

2.      Tahap II : Struktur Sederhana

Tahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan digantikan oleh sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. Transisi untuk menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk pimpinan kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan wirausahawan pada tahap I. Ia harus belajar mendelegasikan, agar penambahan jumlah staf dapat memberikan manfaat kepada organisasi. 

3.      Tahap III : Struktur Divisional

Pada tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan  berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasikan autoritas pengambilan keputusan. Organisasi-organisaasi ini tumbuh  melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah geografi yang lebih luas.

Mereka mengubah struktur divisional menjadi satu kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-divisi operasi-setiap divisi atau unit bisnis merupakan sebuah perusahaan tahap II yang diorganisir secara fungsional. Mereka juga harus menggunakan struktur konglomerat jika manajemen puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang dimilikinya pada tahap II dengan melakukan operasi secara otonom.

 4.      Tahap IV : Unit Bisnis Sistem .

Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit bisnis strategis selama tahun 1970-an dan 1980-an, bentuk divisional bukan merupakan kata masa lampau dalam struktur organisasi. Dengan kondisi-kondisi :

a.     Meningkatnya ketidakpastian lingkungan.

b.    Menggunakan pengalaman yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system informasi.

c.    Meningkatnya ukuran dan lingkup bisnis korporasi ke seluruh dunia.

d.    Titik berat yang lebih besar pada strategi kompetitif multi-industri.

e.   Lebih banyak mendidik kader manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi baru telah muncul dan berjalan selama akhir pertengahan abad ke-20

Share: